nieprzemakalność - agencja interaktywna - szkolenia - stolarka drzwiowa - agencja interaktywna - zabawki dziecięce - jazda autem - ogłoszenia - podłogi - usługi brokerskie -

dała w efekcie obszerną charakterystykę kultury panującej w obu firmach w następujących aspektach: pracownicy i stosunki społeczne, atmosfera i podejście do biznesu, komunikacja w biznesie, nieprzemakalność struktura organizacyjna oraz przywództwo, dzień roboczy. Ich szczegółowe charakterystyki zostały przedstawione w poniższej tabeli – patrz tabela 1. Zmiana kulturowa oznacza utratę czegoś znanego agencja interaktywna „oswojonego” i konieczność odnalezienia się w nowej rzeczywistości, co wywołuje nieuchronnie leki i obawy. Kluczową rolę w projekcie łączenia firm odgrywała komunikacja szkolenia wewnętrzna która miała na celu sprawienie aby pracownicy dowiadywali się o kwestiach dotyczących firmy jako

pierwsi. Ponadto miała także na celu: przekazanie informacji stolarka drzwiowa o korzyściach dotyczących fuzji, przekazanie informacji dotyczących przebiegu fuzji, stworzenia akceptacji i zaangażowania pracowników dla zmian, zniwelowanie obaw pracowników przed zmianami. Jednym z priorytetów zespołu Strong2gether agencja interaktywna było uniknięcie atmosfery walki pomiędzy marką niebieską – Aral i zieloną – BP. Przeprowadzane licznych spotkań, warsztatów oraz forum integracyjnego miały pomóc zabawki dziecięce pracownikom w dyskusji, poznaniu siebie nawzajem, zrozumieniu różnorodności i zapoczątkować myślenie o nowej, wspólnej przyszłości. Mieszane zespoły, składające się z pracowników BP jazda autem i Aral, pracowały wspólnie

nad wszystkimi projektami, decyzjami w trakcie procesu integracji, by zaproponowane rozwiązania zawierały zarówno ,,niebieski’’ jak i ,,zielony’’ punkt ogłoszenia widzenia. Przy przejęciu firmy, zawsze istnieje ryzyko, że w czasie procesu integracji zostanie bezpowrotnie stracona najważniejsza ,,wewnętrzna siła’’ przejmowanego przedsiębiorstwa. A chodziło podłogi o to, żeby z obu firm przejąć to, co najlepsze, aby nie wytworzyły się relacje typu wygrany-przegrany. Dysproporcje widoczne były szczególnie w usługi brokerskie Niemczech, gdzie Aral był najsilniejszą marką paliwową. Pracownicy z biura BP stanęli przed koniecznością przeprowadzenia się do odległego biura

z Hamburga do okulary Bochum (w Polsce podobnie pracownicy Aral zmieniali poznańskie biuro na krakowską centrale BP). Szereg spraw związanych właśnie z różnorodnością wymagało zrozumienia i usługi pogrzebowe wsparcia. Dla przykładu: w związku z tym, że fuzja odbywała się pomiędzy BP i Veba Oil, narodową niemiecką firmą, wiele osób z przepisy bhp Veba Oil nie musiało w swojej pracy posługiwać się językiem angielskim, co w nowej sytuacji stało się niezbędne. Pracownikom, którzy nie znali framugi angielskiego zapewniono szkolenia językowe. W BP panuje przekonanie, że przejęcie firmy

wraz z jej pracownikami jest najbardziej efektywne dla prowadzonego biznesu, bo wniosą imprezy integracyjne oni do nowej organizacji swoja wiedzę i doświadczenie, zdobyte w organizacji macierzystej. Również w Polsce, w trakcie integracji z firmą Aral, zostały ubezpieczenia wdrożone niektóre projekty Strong2gether. I tak np. każdy pracownik BP i Aral w Polsce miał dostęp do specjalnej strony internetowej, gdzie zarówno zdrowie w języku polskim, jak i angielskim i niemieckim publikowane były wszystkie informacje dotyczące fuzji oraz poszczególnych firm. Była to platforma wymiany informacji, wycieczki Birma stwarzająca

możliwość nauki o swoich firmach i kulturach organizacyjnych. Ponadto w BP - Polska przeprowadzono dodatkowo szereg innych projektów z zakresu komunikacji sztuka wewnętrznej, m.in. gazetki wewnętrzne, spotkania z Zarządem, wyjazdy integracyjne, itd. Właściwe przygotowanie personelu umożliwia wyeliminowanie, lub przynajmniej osłabienie szoku kulturowego5, który zwykle przygotowywanie umów występuje w przypadku fuzji. Proces łączenia wymaga stałej i uważnej obserwacji procesu i bieżącego reagowania na wszelkiego rodzaju konflikty i problemy. Napodstawie przeprowadzonego projektu można wyodrębnić następujące etapy w procesie łączenia (fuzji) firm: 1.Stworzenie zespołu koordynującego proces. 2.Diagnoza kultury organizacyjnej łączących

okulary - usługi pogrzebowe - przepisy bhp - framugi - imprezy integracyjne - ubezpieczenia - zdrowie - wycieczki Birma - sztuka - przygotowywanie umów -